Un collaborateur qui va mal : ce que peut (et ne peut pas) faire un manager

Un jeudi de novembre, dans une PME de négoce de 60 salariés. Depuis trois semaines, le gestionnaire de comptes le plus fiable de l’équipe arrive en retard, saute les déjeuners et répond aux mails à 23 heures. Mardi, il a quitté une réunion au bout de dix minutes, sans un mot. Sa responsable hésite donc entre deux réflexes. Le premier consiste à attendre que cela passe, par pudeur. Le second consiste à le convoquer pour « comprendre ce qui se passe dans sa vie ». Les deux sont des erreurs, et cette scène typique se rejoue dans beaucoup d’équipes.

L’ampleur du sujet se lit dans les arrêts de travail. Désormais, 43 % d’entre eux sont liés à des motifs psychologiques. C’est le résultat de l’étude Ipsos BVA pour Workplace Options menée en mars. Autrement dit, un manager a toutes les chances de rencontrer cette situation, et rarement une seule fois. Pourtant, bien peu ont appris quoi dire ce jour-là.

Le manager observe le travail, le médecin s’occupe du reste

Commençons par la ligne de partage, car elle règle la moitié du problème. Le manager est légitime sur ce qu’il voit du travail : les retards, les erreurs inhabituelles, l’isolement, l’irritabilité, les horaires qui dérapent. En revanche, la cause lui échappe, et elle doit lui échapper. Un diagnostic appartient au médecin, une confidence appartient au salarié.

Le droit dit la même chose. L’employeur doit protéger la santé physique et mentale de ses salariés : c’est l’article L. 4121-1 du Code du travail. Le manager est donc le premier relais de cette obligation. Cependant, le secret médical s’impose à tous : l’arrêt de travail transmis à l’entreprise reste muet sur son motif, et vous n’avez pas à le demander. La question « qu’est-ce que tu as ? » sort donc du cadre. La question « de quoi as-tu besoin pour travailler ? » y entre pleinement.

Repérez un changement, pas un symptôme

Les signaux faibles ont un point commun : ils se lisent par rapport à la personne elle-même. Un collaborateur discret qui reste discret va bien. À l’inverse, un bavard qui se tait, un ponctuel qui arrive en retard, un rigoureux qui laisse passer trois erreurs dans la semaine méritent votre attention. Retenez donc une règle simple : un écart qui dure deux à trois semaines justifie un échange.

Notez ensuite deux ou trois faits datés avant de parler. Cette précaution vous évite l’impression vague. Celle-ci produit un « tu n’as pas l’air bien », auquel tout le monde répond « si, si, ça va ».

La conversation tient en dix minutes et quatre phrases

Choisissez un lieu fermé et un moment calme. Prévenez ensuite sans dramatiser : « J’aimerais qu’on prenne dix minutes tous les deux cet après-midi. » Tenez-vous alors à cette trame.

1. Le fait. « Depuis trois semaines, je te vois arriver plus tard, et mardi tu as quitté la réunion. »
2. L’intention. « Je t’en parle parce que cela te ressemble peu et que je m’en soucie. »
3. La question ouverte. « Comment ça se passe pour toi en ce moment ? » Puis cinq secondes de silence, au moins.
4. L’offre, limitée au travail. « Qu’est-ce que je peux ajuster de mon côté, sur la charge ou sur l’organisation ? »

C’est la même mécanique que pour un feedback bien construit : des faits, une question, puis le silence. Si la réponse est « tout va bien », respectez-la, puis laissez la porte ouverte : « D’accord. On refait un point jeudi prochain. » Bien souvent, la vraie conversation a lieu à ce deuxième rendez-vous.

Trois phrases à retirer de votre vocabulaire

Certaines phrases partent d’une bonne intention et ferment pourtant la discussion. La première est le conseil de vie, du type « tu devrais prendre des vacances » ou « tu devrais consulter ». La deuxième est la comparaison, « moi aussi, j’ai connu ça », qui ramène la conversation à vous. La troisième est la minimisation, « ça va passer », qui apprend au collaborateur à se taire.

Le contexte aggrave d’ailleurs ce risque. Selon la grande enquête Ifop sur la santé mentale au travail, 32 % des salariés voient encore le trouble psychique comme une faiblesse. Ce chiffre est en hausse de dix points. Votre collaborateur a donc de bonnes raisons de se méfier. Évitez enfin de promettre un secret absolu. Dites plutôt : « Ce que tu me dis reste entre nous, sauf si je m’inquiète pour ta sécurité. »

Passer le relais est un acte de management

Beaucoup de managers vivent l’orientation comme un abandon. Nous pensons l’inverse : c’est le geste le plus professionnel de toute la séquence. Trois relais existent dans la plupart des entreprises. D’abord le médecin du travail, que le salarié peut solliciter à tout moment et que l’employeur peut aussi saisir (article R. 4624-34 du Code du travail). Ensuite les ressources humaines, qui connaissent les aménagements possibles. Enfin la ligne d’écoute psychologique, quand l’entreprise ou sa mutuelle en propose une.

Votre phrase peut être celle-ci : « Je peux agir sur ton travail. Pour le reste, le médecin du travail est tenu au secret, y compris vis-à-vis de moi, et je peux t’aider à prendre rendez-vous. » Prévenez par ailleurs votre RH que vous êtes préoccupé, en restant sur les faits de travail et sans rapporter la confidence.

Un cas sort de cette logique : les propos suicidaires ou la détresse aiguë. Dans cette situation, restez avec la personne, puis appelez le 15 ou le 3114, le numéro national de prévention du suicide, joignable jour et nuit. Alertez ensuite votre direction.

Ce que la plupart des entreprises font à l’envers

Les entreprises investissent volontiers dans une ligne d’écoute, une conférence sur le stress ou une application de méditation. Puis elles laissent les managers seuls devant la seule conversation qui compte. C’est un mauvais calcul. La même enquête Ifop mesure en effet 36 points d’écart de bien-être entre les salariés bien soutenus par leur manager et les autres.

Encore faut-il que le manager dispose de marges de manœuvre : alléger un portefeuille, décaler une échéance, redistribuer un dossier. Sans ce pouvoir d’agir, la bienveillance tourne à vide, et la charge mentale du manager grossit d’une inquiétude de plus. Nous défendons donc une position nette. Formez chaque manager à cette conversation, donnez-lui un circuit d’alerte écrit sur une page, et déchargez-le du rôle de sauveur. C’est précisément ce que travaille notre formation sur les risques psychosociaux.

Remarquer, c’est déjà agir

La responsable de notre PME a finalement choisi une troisième voie. Elle a décrit ce qu’elle voyait, posé une question, puis attendu. Son gestionnaire a parlé d’un portefeuille devenu trop lourd depuis le départ d’un collègue, et de nuits trop courtes. Elle a donc redistribué deux comptes le lendemain et l’a aidé à prendre rendez-vous avec le médecin du travail. Elle ignore toujours le reste, et c’est très bien ainsi.

Un manager a rarement le pouvoir de guérir, mais il a toujours celui de remarquer. Dans votre équipe, qui attend que quelqu’un remarque ?