Surengagement : quand vos meilleurs éléments sont ceux qui vont craquer

Un lundi d’octobre, dans un cabinet d’expertise comptable de 45 personnes. La cheffe de mission que tout le monde cite en exemple envoie un arrêt de travail de trois semaines. Depuis juin, elle avait pourtant repris le portefeuille d’un collègue parti, formé deux alternants et répondu aux clients le dimanche soir. À son dernier entretien annuel, sa directrice avait d’ailleurs écrit « pilier de l’équipe ». Dans le cabinet, la surprise est totale. Cette scène est un cas typique, et elle se prépare en ce moment dans beaucoup d’équipes.

Les chiffres donnent la mesure du phénomène. Selon l’étude Ipsos BVA pour Workplace Options menée en mars, le surengagement concerne 42 % des actifs. Surtout, il pèse 56 % des arrêts longs. Autrement dit, les absences les plus coûteuses frappent d’abord les salariés sur lesquels vous comptez le plus.

Le surengagé ressemble trait pour trait à votre meilleur élément

Le surengagement au travail a un défaut redoutable : il se présente comme une qualité. La personne dit oui à tout, tient les délais et rattrape les erreurs des autres. Son manager a donc toutes les raisons de la laisser faire. Pourtant, une frontière sépare l’engagement du surengagement, et elle tient en un mot : la récupération. Le salarié engagé travaille beaucoup, puis décroche. Le salarié surengagé, lui, reste branché en permanence.

Trois signaux se voient depuis votre bureau, sans jouer au psychologue. D’abord les horaires : des mails tard le soir, le week-end, pendant les congés. Ensuite les congés eux-mêmes, reportés ou écourtés « parce que ce n’est pas le moment ». Enfin la centralisation : tout passe par cette personne, et l’équipe a pris l’habitude de la solliciter en premier. Quand deux de ces signaux durent plus d’un mois, considérez que le risque est installé. La baisse de qualité, elle, arrive très tard. Attendre ce signal revient donc à attendre l’arrêt.

Mesurez la charge réelle, pas la motivation

La question « tu t’en sors ? » est inutile avec ce profil, car la réponse sera toujours oui. Remplacez-la donc par un inventaire. Bloquez vingt minutes et demandez : « Montre-moi tout ce que tu portes en ce moment, y compris ce qui n’est écrit nulle part. » Vous découvrirez alors le travail invisible : l’alternant à former, le collègue à dépanner, le client qui appelle en direct. C’est souvent là que se cachent dix heures par semaine.

Cet inventaire relève aussi du droit. L’employeur doit protéger la santé physique et mentale des salariés (article L. 4121-1 du Code du travail). Pour les cadres au forfait jours, il doit en outre s’assurer régulièrement que la charge de travail reste raisonnable (article L. 3121-60). La Cour de cassation applique cette règle avec rigueur. Dans un arrêt du 10 janvier 2024, elle a ainsi jugé nulle une convention de forfait, faute de suivi fidèle des jours travaillés et d’entretien annuel. Le salarié peut alors réclamer ses heures supplémentaires, comme le détaille cette analyse juridique. Un tableau de suivi rempli pour la forme vous expose donc deux fois : sur la santé et sur la paie.

Retirez du travail au lieu de remercier

Une fois l’inventaire posé, la tentation est de remercier chaleureusement, puis de passer à autre chose. Or la reconnaissance entretient ici le problème. Le geste utile consiste à retirer du travail, et à le décider vous-même. Votre phrase peut être celle-ci : « Tu portes trop, et c’est ma responsabilité. Voici ce que je te retire cette semaine. »

Deux précautions comptent. Premièrement, imposez la décision au lieu de la proposer, car un surengagé refuse toujours l’aide qu’on lui offre. Deuxièmement, retirez d’abord le travail invisible et les dossiers sans enjeu pour lui. À l’inverse, lui enlever sa mission la plus valorisante serait vécu comme une sanction. Nommez enfin la personne qui reprend chaque sujet, avec une date de passation. Un dossier sans repreneur nommé revient sur son bureau en dix jours.

Si la discussion révèle une fatigue déjà profonde, changez de registre. La conduite à tenir est alors celle que nous décrivons pour un collaborateur qui va mal : des faits, une question ouverte, puis le relais vers le médecin du travail.

Cessez de récompenser l’héroïsme

Voici notre désaccord avec une pratique très répandue. La plupart des entreprises traitent le surengagement comme une affaire de personnalité. Elles proposent donc un atelier de gestion du stress, ce qui revient à renvoyer le problème à celui qui le subit. Dans le même temps, elles récompensent exactement le comportement qui l’épuise. La prime exceptionnelle salue le week-end sacrifié. Le dossier urgent, lui, atterrit chez le plus fiable, puisqu’il dit oui.

Nous pensons que le surengagement est d’abord un défaut de régulation. Une équipe où une seule personne absorbe les à-coups est une équipe mal répartie, et ce constat concerne le manager. Le dernier baromètre Empreinte Humaine et Ipsos BVA, réalisé en mai auprès de 2 000 salariés, va dans ce sens. Il montre que 32 % des salariés sont exposés à un risque de burn-out. De plus, 45 % craignent de ne pas tenir psychologiquement jusqu’à la retraite.

Trois règles changent la donne. D’abord, « un dossier entre, un dossier sort » : toute nouvelle mission confiée à un salarié déjà chargé s’accompagne d’un retrait. Ensuite, valorisez en réunion celui qui transmet et documente, autant que celui qui sauve une échéance. Enfin, regardez la répartition de la charge quand vous évaluez vos managers. Bien souvent, le manager est lui-même le premier surengagé de son équipe, et sa propre charge mentale mérite le même inventaire. C’est précisément ce que travaille notre parcours sur la charge mentale.

Protégez la récupération comme une échéance client

Reste le repos, que ce profil sacrifie en premier. Traitez-le donc comme un livrable. Fixez avec la personne ses dates de congés d’ici la fin de l’année, puis inscrivez-les au planning de l’équipe. Convenez aussi d’une règle simple sur les messages : après 19 heures, l’envoi est différé au lendemain matin. Cette règle vaut d’abord pour vous. En effet, un manager qui écrit à 22 heures fixe la norme, quelles que soient ses consignes.

Prévoyez enfin un point de quinze minutes toutes les deux semaines, consacré uniquement à la charge. Posez toujours la même question : « Qu’est-ce qui est entré, et qu’est-ce qui est sorti ? » Ce rendez-vous court vaut mieux qu’un grand entretien annuel, car le surengagement se reconstitue vite.

Un pilier, cela se décharge

Dans notre cabinet, la directrice a repris le dossier de sa cheffe de mission après l’arrêt. Elle y a compté onze clients de plus qu’en janvier et deux alternants, sans un seul retrait en face. Le mot « pilier » disait vrai, au fond : tout reposait sur elle. Depuis, chaque nouvelle mission du cabinet se discute avec une question en plus : qui la porte, et que lui retire-t-on ?

Un salarié surengagé alerte rarement. Il tient, jusqu’au jour où il s’arrête. Dans votre équipe, à qui avez-vous confié le dernier dossier urgent, et que lui avez-vous retiré en échange ?